Comporte-se

Motivação a todo custo
Revista época


Empresas fazem de tudo para levantar o moral das equipes: dos esportes radicais à classificação dos funcionários por perfil psicológico
POR: MAÍRA TERMERO

ENTROSAMENTO

Alessandra (à dir.) descobriu ser o oposto de seu chefe. Dill Casella (à esq.) canta para os colegas

O engenheiro Dilmar Casella, de 36 anos, realizou o sonho de ver um CD com suas composições à venda no shopping. Quem bancou a produção, de R$ 5 mil, não foi uma gravadora, mas a própria empresa em que trabalha, a Camargo Corrêa Cimentos. Todos os anos, ela elege o projeto pessoal de um funcionário para investir. ''A gente se sente valorizado'', comemora o engenheiro, que hoje corre o país dando palestras para os colegas. ''Para nós, é importante reter pessoas que façam diferença'', diz Marcia Rabello, coordenadora de potencial humano da empresa. Assim como a Camargo Corrêa, outras empresas de vários ramos e portes têm feito de tudo para levantar o astral de suas equipes. No ano passado, a indústria capixaba de móveis Movelar destinou R$ 100 mil a eventos, como uma festa para mais de mil funcionários e familiares. Pelo mesmo valor, o empresário Marcos Ermírio de Moraes organiza, para corporações como Unilever e Dupont, uma versão light de seu Rally dos Sertões, que serve como treinamento de trabalho em equipe.

Tanto investimento no bem-estar do funcionário é uma tentativa de compensar a frustração na maioria dos ambientes de trabalho. ''Grande parte do que as pessoas fazem não tem sentido para elas: são tarefas enfadonhas, repetitivas e mal planejadas'', analisa Thomaz Wood Jr., professor da FGV. O problema é especialmente crítico em ramos como telemarketing. Os operadores trabalham sentados, ao telefone, e têm metas diárias a cumprir. Com 29.500 tele-operadores, a Atento organiza todos os anos um Show de Talentos, ao custo de R$ 500 mil. ''Busca-se cada vez mais incentivar o contato humano que falta na vida pessoal'', diz Cleide Barani, vice-presidente de recursos humanos.

''Se o funcionário tem um ambiente de trabalho feliz e integrado, não se incomoda com mais horas de trabalho'', afirma Felipe Westin, diretor de RH da indústria farmacêutica Bristol-Meyers Squibb. No ano passado, a empresa recebeu um prêmio nos Estados Unidos por seu programa no Brasil, com atividades como a prática de esportes radicais, técnicas circenses e um grande show de calouros, que conta com Pedro de Lara e Elke Maravilha no júri, além de um Silvio Santos interpretado pelo próprio presidente da empresa, Mario Grieco. A nova gestão credita a esses programas ter saído da crise e registrado crescimento de 10% no faturamento do ano passado.

Apesar de empolgar a turma do RH, essas iniciativas são vistas com desconfiança por alguns especialistas. ''Não adianta dar injeções de ânimo e de distração nos funcionários'', diz Tania Casado, professora do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Faculdade de Administração da USP. Tania assinala que os chefes devem perceber qual é a motivação de cada membro de suas equipes. ''O que é um incentivo para uma pessoa pode não significar nada para outra.''

SHOW

Paródia do musical Chicago venceu festival da Atento

Já o laboratório Merck aplica um teste que classifica os funcionários - chamados de colaboradores - em 16 tipos psicológicos baseados na teoria junguiana. A combinação de letras que define cada perfil passou a integrar o vocabulário da empresa. ''Meu chefe é INFP, meu oposto, que sou ESTJ. Isso me deixava aflita, porque os projetos simplesmente não andavam. Agora sei que não posso ir direto ao ponto com ele'', diz a assistente Alessandra Lima (veja no quadro da página seguinte o significado das siglas). A classificação ajuda, esclarecendo comportamentos, mas Alessandra se sente um pouco rotulada. ''O tipo pode ser usado como escudo por algumas pessoas, inibindo a reflexão. É um risco'', pondera Tania. Para Thomaz Wood, o que falta nos programas de desenvolvimento pessoal é um conteúdo que trate dos verdadeiros problemas das organizações, como dilemas estratégicos, dificuldades de relacionamento e jogos políticos. ''Se barreiras como líderes autoritários, injustiça, falta de transparência e processos confusos forem removidas, o trabalho ganhará um sentido para o funcionário e o circo da motivação não precisa existir'', afirma Wood.

12/08/2009 - 16:47



Análise

Apesar da desmotivação de muitos funcionários, devemos conhecer cada funcionário, sabendo onde e como motivar, oque as vezes pode motivar um, desmotiva totalmente outros membros da equipe, por isso os chefes tem que se interessar e conhecer seus funcionários, para obter melhor rendimento e mais produtividade dentro da empresa.

          Jean Luzzi
Aluno 1° período ADM

Comporte-se

Cultura do elogio


Por meio de uma ação pontual, o Hospital Albert Einstein fez com que seus funcionários passassem a elogiar as boas condutas dos seus colegas de trabalho
Por Toni Mello

Despertar nos funcionários a cultura do elogio. Esse foi o desafio do Hospital Israelita Albert Einstein, centro de excelência médica que conta com oito unidades e 7,5 mil funcionários. Para atingir o objetivo foi idealizada a campanha “Quem faz acontece”, planejada e conduzida pela área de comunicação interna, que está dentro da estrutura de RH do Hospital.

O intuito era implantar uma ferramenta motivacional que possibilitasse reconhecer atitudes e comportamentos positivos dos colaboradores. Para isso, era preciso estabelecer uma maneira de distinguir o bom trabalho das pessoas e das equipes. Daí a ideia de que os próprios funcionários indicassem seus colegas de trabalho, individualmente ou em equipe, fossem eles da sua área ou não.

Assim, os funcionários receberam um kit da campanha, no qual havia uma ficha para que fizessem a indicação de quem merecia ter o trabalho reconhecido, tendo por base os critérios da campanha: calor humano, respeito pelas pessoas e responsabilidade na profissão. Escolhidos a partir de três pesquisas: de Clima, da Marca Einstein e de Cliente Externo.

A comunicação foi essencial no processo de estímulo e promoção da campanha. Foi por meio das ferramentas de comunicação que os funcionários puderam entender que aquela era a maneira encontrada pelo hospital para reconhecer as melhores atuações e comportamentos. Para divulgar a iniciativa foram utilizados diferentes meios como carta do presidente, kit de indicação, hot site, newsletter eletrônica, cartazes e displays.

A premiação teve caráter simbólico e não monetário. Todos os indicados validados pela auditoria receberam uma medalha acompanhada de uma carta de agradecimento. O prêmio foi entregue diretamente pela liderança, sem a realização de evento formal. Outro aspecto foi a escolha dos mais indicados para atuarem como protagonistas, dando a eles um status de exemplo de conduta.

Resultados

”A receptividade foi muito boa, logo de início tivemos uma grande participação. Foi por meio dela que conseguimos mensurar os resultados devido ao volume grande de indicações”, disse Luciana Ranieri, coordenadora de Comunicação Interna. Programada para durar três meses, a campanha foi estendida por mais dois meses devido ao interesse despertado.

Foram totalizadas 1 124 indicações válidas, resultando em 732 profissionais distintos indicados, já que algumas pessoas receberam mais do que uma indicação. Desse total, 154 foram os mais votados, com um número relevante de indicações. Alguns profissionais tiveram suas fotos e os motivos que os levaram a serem indicados veiculados nos canais internos de comunicação.

Apesar de não ser o canal para fazer elogios, O SAC RH, canal interno de sugestões, reclamações, dúvidas e elogios, registrou aumento de 23% no número de elogios a partir da implantação da campanha.

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/conteudo_509284.shtml

CRÍTICA:

Achei esse texto bastante interessante porque toda pessoa necessita de ser reconhecida na posição que ocupa dentro da empresa. Quanto elogiamos ou reconhecemos, a pessoa motiva-se a desempenhar ainda melhor o seu trabalho, e todos aspectos da empresa são beneficiados: Clima Organizacional, qualidade, produtividade, faturamento. Cabe ao administrador perceber as oportunidades e desenvolver as ferramentas motivacionais para sua equipe.

Célia Maria Budziacki

Comporte-se

Executivos estão insatisfeitos com cargo atual
Revista Época Negócios, Edição Agosto de 2009.


Estudo feito com profissionais de 70 países – incluindo o Brasil – revela que a falta de motivação está entre as principais razões de insatisfação

Estar no comando não é garantia de satisfação no trabalho. É isso que prova estudo Executive Quiz, feito pelo Korn/Ferry Institute entre os meses de maio e junho deste ano. Em entrevistas com altos executivos de 70 países, viu-se que 47% deles estão pouco ou muito insatisfeitos com a atual posição. Considerando só o Brasil, a taxa de insatisfação é de 42%.

Boa parte dos profissionais consultados reclamam da falta de motivação: 35% deles se consideram pouco motivados e 12% se dizem muito pouco motivados. No outro extremo, a taxa dos que afirmam estar bem motivados é de 43%.

Para o Korn/Ferry Institute, a máxima de tempos de crise, de fazer “mais com menos” e o elevado grau de stress é o ponto que mais compromete a motivação dos profissionais das empresas.

A pesquisa sugere ainda que a baixa taxa de motivação reflete o menor grau de confiança desses executivos com seus líderes. Um número significativo - 31% - declarou não confiar em seu chefe direto. E cerca 36% dos participantes dizem não confiar no CEO de suas empresas.

O estudo questionou também se o atual CEO é o melhor profissional para o trabalho e apenas 29% disseram ter certeza, enquanto outros 21% responderam que não. A taxa foi bem mais positiva em território brasileiro: aqui 67% dos executivos dizem confiar em seu CEO.

A maioria dos executivos (56%) tem aspirações de tornar-se CEO. No Brasil este percentual é de 57%. Apenas 14% dos profissionais consultados afirmaram não ter essa intenção, enquanto que 10% já ocupam, ou ocuparam a posição.



  Fernando Hudzinski
Aluno 1° período ADM

Comporte-se

Revista Época Negócios (Março/2010 – pg 73)


Análise critica: Uma Nova Visão da Motivação

Com sabemos, a motivação é algo intrínseco mais os fatores externos influenciam nossa ação. Antigamente os fatores externos que mais influenciavam eram recompensas tangíveis, como o salário. Nos dias de hoje, segundo o consultor Americano Dan Pink o importante são as recompensas intangíveis, como a política de horários flexíveis - liberdade de o funcionário gerenciar seus horários da forma mais conveniente.
Lógico que cada pessoa tem a sua necessidade, porem eu concordo com Pink, a tendência é a liberdade, o funcionário poder controlar o que faz, como faz, quando faz e com quem fazer. Pode parecer utópico, porem há empresas que provam que isso é possível. A Google é uma delas, seus funcionários apesar da liberdade que possuem, são comprometidos como os objetivos da organização.

Karine de Paula Kauling
Aluna 1° período ADM

Comporte-se

SERASA: COMO MOTIVAR UM TIME VENCEDOR?
Edição 65


No começo de 2007, a Serasa, uma empresa brasileira que presta serviços de informações para decisões de crédito, reunia uma série de prêmios e reconhecimentos por sua atuação. Nos últimos anos a empresa investiu pesadamente em quatro elementos do seu sistema de gestão rede de informação para gestão, sistema de gestão de clientes, valores compartilhados Serasa e o sistema de desenvolvimento humano , procurando desenvolver um clima de serviço voltado para a prestação de serviços de qualidade. A empresa considera que as condições que têm criado para seus colaboradores são os elementos determinantes da qualidade de seus serviços e, como consequência disso, comemora os resultados econômicos e não econômicos que vem obtendo nos últimos anos O principal desafio que seus dirigentes enfrentam é a manutenção da motivação dos colaboradores depois de tantas conquistas.

http://www.read.ea.ufrgs.br/edicoes/resumo.php?cod_artigo=649&cod_edicao=66&resumo_r=motivação&acao=busca&pagina=1 link da matéria toda..

Bom então , procurei essa matéria que tem muito a ver com as ultimas aulas que tivemos, sobre motivação e a Serasa soube como fazer isso ,dava diversos prêmios e reconhecimentos pela produção do funcionário , o sistema de desenvolvimento humano tenta ao Maximo criar um clima em que todos se sentissem a vontade . só que como na maioria das empresas que usam de prêmios e etc. para motivar seus funcionários ,chega uma hora que não tem mais como conseguir essa motivação ...esse que é o grande desafio da Serasa.

Claudio Luiz Garcia
Aluno 1° período ADM

Comporte-se

21 de abril de 2010, às 07h33min

                  Dez características dos empreendedores de sucesso.

O consultor americano Stephen Covey diz que Os donos de negócios bem-sucedidos são mais parecidos do que se imagina.
Por Antônio Alves dos Santos


 Paixão pelo que fazem

Paixão e persistência também fazem parte do seu perfil. "Só sobrevivi porque eu adoro informática", diz Kuradomi, que acredita que o segredo de seu sucesso é fazer o que gosta. Para quem está começando, Alves recomenda muita persistência. "Nos meus 15 anos como empreendedor, pensei mais de 13 vezes em desistir. O que sempre me motivou foi observar a carreira de muitos empresários que chegaram a falir antes do sucesso." o estilo faz a diferença.

Características dos empresários de sucesso, segundo Stephen Covey:

1. Valorizam o trabalho em equipe

Empresários bem-sucedidos reconhecem que formar uma equipe significa obter resultados. Eles sabem que jamais uma pessoa sozinha será responsável pelo êxito de qualquer empreendimento. São atenciosos e valorizam aqueles que merecem

2. Estão dispostos a enfrentar mudanças

Eles entendem que mudanças são inevitáveis e sabem se adaptar a elas para que o negócio cresça

3. Cercam-se de diversidades

Empreendedores bem-sucedidos maximizam a produtividade de seus negócios empregando pessoas que julgam suas fraquezas irrelevantes. Eles também enxergam, na força de outras pessoas, oportunidades e não ameaças

4. Lidam sabiamente com feedbacks e críticas

Instruem e dão feedbacks de maneira a responsabilizar seu pessoal em vez de menosprezá-lo. Estão sempre disponíveis para aceitar feedbacks e críticas

5.Empresários de sucesso sabem o que querem.

Eles identificam o que é mais importante para atingir o sucesso e não estão dispostos a sacrificar o que é extremamente importante em função do que é meramente importante. Eles criam um plano estratégico para definir como atingirão suas metas e prazos para que isso aconteça

6. Buscam, de forma pró-ativa, oportunidades

Eles não esperam que as oportunidades venham até eles. São pró-ativos e estão sempre preparados para receber novidades

7. São trabalhadores incessantes e determinados

Obcecados pelo trabalho, os empresários bem- sucedidos são altamente eficazes durante suas horas de jornada, mas sabem bem a hora de ir para casa! Buscam equilibrar todos os aspectos de sua vida

8. Entendem que remover barreiras é necessário

Eles não têm medo de afastar um empregado que não está apto a exercer determinada função ou que resiste a mudanças referentes ao crescimento da empresa

9. São pessoas altamente enérgicas

Estes empreendedores de sucesso buscam em sua alma a energia de que necessitam para manter e fazer crescer seu negócio. Sua energia contagia e inspira os outros

10. Nutrem constantemente o espírito empreendedor assumindo riscos e aprendendo com os erros

Empresários tomam decisões rapidamente para evitar a burocracia encontrada em organizações maiores.

Milton S. Neves Jr.
Aluno ADM

Comporte-se

http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/fisica/article/viewFile/6762/6230

Aguida Celina de Méo Barreiro
Otaciro Rangel Nascimento
Instituto de Física de São Carlos – USP
São Paulo – SP


Esse artigo refere-se a uma experiência feita com os alunos de Física III em seu processo de avaliação. Foi feita a proposta de que os alunos corrigissem as provas dos colegas, e que isso traria um melhor aprendizado e a preparação para uma formação pedagógica e de percepção.

Esse processo de avaliação foi feito durante um semestre letivo, e apresentou resultados muito interessantes. A idéia do professor responsável é que não cabe ao professor apenas informar, ele deve formar atitudes e no duplo aspecto, atitudes pedagógicas e atitudes de vida. Acredita que levar os alunos a uma participação mais direta também na correção das provas pode contribuir para que aprendam melhor . No ínicio do semestre os alunos foram informados da oportunidade que teriam de corrigir as provas de seus colegas, na aula seguinte àquela utilizada para a resolução das mesmas, sendo a participação opcional.

Comentários do Aluno.
O objetivo desse professor ao fazer esse processo de avaliação, é que os alunos aprendam o conteúdo através das correções das provas, verificando e esclarecendo mais de uma vez as duvidas no momento da solução das questões e a fixação das informações. Essa experiência também prepara os futuros professores a serem mais capacitados e mais responsáveis na aplicação e correção de avaliações. Aprendendo como os colegas resolvem as questões você acaba desenvolvendo a percepção de diferentes linhas de raciocínio e maneiras de solução diferentes. A participação porém, na primeira aula de correção foi de apenas 60% dos alunos. Os outros 40% alegaram motivos particulares, ou insegurança, por isso não participaram. Já na terceira correção 84% dos alunos participaram. Essas correções levaram alguns alunos a refletirem que não estudando, eles não tem capacidade de corrigir a prova dos colegas então acabam ficando mais responsáveis ao sentir-se impelido a estudar para não prejudicar os outros. Foi observado que os resultados da terceira prova foram melhores que as anteriores.

Essa proposta alternativa de avaliação buscou a analise critica do processo e a participação e co- responsabilidade dos alunos, proporcionando esses de tomarem consciência do que é fazer uma prova, da importância de organizar resoluções das questões e das dificuldades encontradas nas correções das provas, sentido a responsabilidade de um professor.

Rodrigo Cataldi
Aluno 1° período ADM

Comporte-se

Revista EXAME – 25/06/2009
O que fazer com os seus talentos
Sim, as empresas vão continuar precisando muito deles daqui para a frente. Mas a forma de manter os imperdíveis e motivá-los terá de ir além dos bônus.
Por Ana Luiza Herzog                Revista EXAME -

Já se tornou consenso - pelo menos no discurso corporativo - que empresas competentes são formadas por pessoas competentes. São os talentos, conceito que ganhou notoriedade na década de 90, que inovam, criam, desenvolvem os melhores produtos e serviços e levam aos melhores resultados. É da cabeça deles, também, que saem as id éias e as estratégias capazes de fazer a diferença em momentos de estresse na economia e de retomada do crescimento. Essa é a teoria - uma bela e verdadeira teoria. Mas, na prática, os líderes empresariais se perguntam hoje como manter e motivar as melhores pessoas num mundo onde a farra dos bônus, o rali dos salários e as opções de ações já não têm mais lugar.

É nessas horas que companhias de todos os setores começam também a se questionar quem, de fato, pode ser chamado de talento. Analise o caso da paranaense Bematech, fabricante de equipamentos de automação comercial que nasceu num laboratório universitário, cresceu, ultrapassou as fronteiras do mercado brasileiro e chegou à bolsa de valores num prazo de pouco mais de uma década. Até o estouro da crise mundial, no ano passado, a Bematech mantinha uma relação de 35 nomes de profissionais considerados imperdíveis. Eram funcionários a partir do nível de coordenadoria, que geravam resultados acima da média para o negócio e deveriam ser mantidos a qualquer custo. No início de 2009, a lista de notáveis da Bematech perdeu nove integrantes - embora nenhum desses profissionais tivesse deixado a empresa.

Diante dos efeitos gerados pela crise - necessidade de preservar o caixa, queda na cotação das ações, entre outros -, a companhia subiu a régua que usava para definir quem são seus melhores funcionários. Afinal, desenvolvê-los e recompensá-los continua a ser vital, mas envolve dinheiro. E, quanto maior é a lista dos eventuais talentos, maior é o investimento a ser feito. "A mudança no cenário econômico nos obrigou a ser mais criteriosos na hora de conceder benefícios especiais", afirma Luiz Carlos Valle Ramos, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Bematech. O número de funcionários que recebiam opções de ações da empresa também foi reduzido. Em 2007, quando a Bematech abriu seu capital, 150 funcionários -12 diretores, 30 gerentes e mais de 100 analistas, assistentes e coordenadores - ganharam uma cota de opções de ações. Neste ano, apenas 40 profissionais receberam o benefício.

Aumentar as exigências na hora de definir quem são os profissionais imprescindíveis é uma tarefa que gera desconforto. Zonas de conforto desaparecem. A competição naturalmente aumenta. E é preciso buscar meios de motivação que não passem necessariamente por mais dinheiro - agora. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Towers Perrin com 180 empresas brasileiras revelou que a crise fez com que 60% delas começassem a estudar a possibilidade de modificar seus programas de incentivos de longo prazo. Isso significa, por exemplo, reduzir o número de profissionais elegíveis, como fez a Bematech, ou engavetar planos mais agressivos de distribuição de bônus, a exemplo do que decidiu fazer a empresa de logística ALL. No ano passado, seus executivos desenvolveram um projeto para ampliar o programa de remuneração variável - que já premiava alguns funcionários com até 16 salários extras por ano. Em novembro do ano passado, porém, o plano foi temporariamente arquivado. "O momento não exige que façamos esse movimento agora", diz Melissa Werneck, superintendente de gente, qualidade e marketing da ALL. "Hoje, somos assediados até por profissionais que estão empregados e que antes da crise não tinham o menor interesse em olhar para a grama do vizinho."

Após uma fase de vigoroso crescimento mundial e de uma acirrada disputa por profissionais, a turbulência alterou o equilíbrio de forças entre empregadores e empregados - e pela primeira vez em muitos anos o pêndulo está do lado das empresas. "Até recentemente, atemorizadas pela escassez de bons profissionais, muitas companhias tratavam como talentos profissionais que não mereciam esse título", diz Marcelo Ferrari, diretor da consultoria de recursos humanos Mercer. Quando a oferta e a procura de recursos se equilibram, as exigências aumentam. E isso envolve os mais altos cargos de uma corporação. Hoje, metas a alcançar e os consequentes bônus são definidos na hora da assinatura do contrato de trabalho. Até pouco tempo atrás, era comum garantir o bônus no primeiro ano de atuação de altos executivos recém-contratados como uma maneira de atraí-los. "De setembro pra cá, foi-se embora qualquer espaço que havia para subjetividade ou benevolência quando o assunto é resultado", diz Marcelo Gômara, sócio responsável pela área trabalhista do escritório de advocacia TozziniFreire. Com a crise, as matrizes das multinacionais, por exemplo, não só começaram a questionar os reajustes anuais de salários concedidos aos executivos brasileiros como estão introduzindo uma nova moda: a do pagamento de bônus em até três parcelas anuais. "Os executivos estão se adaptando a isso sem reclamar, até porque não há tantas opções", afirma Ana Paula F. Vizintini, advogada e sócia do Trench, Rossi e Watanabe, especialista na negociação de contratos de trabalho de altos executivos.

Uma escolha mais seletiva dos talentos leva à necessidade de critérios para definir quem é quem. No caso da Bematech, os instrumentos de medição de desempenho passaram a ser usados de forma cirúrgica. Na avaliação 360 graus, por exemplo, em que o desempenho é avaliado por chefe, pares e subordinados, o peso do julgamento dos colegas de mesmo nível passou a valer menos. "Sabemos que os pares tendem a ser mais complacentes", afirma Ramos. Para motivar os 26 funcionários que resistiram à peneira sem sacrificar seu caixa, a empresa optou por incentivos como a expatriação. O paulista Wladimir Alvarez, de 34 anos, faz parte de um grupo de quatro executivos que em janeiro deste ano foram convidados a trabalhar fora do Brasil. Formado em ciência da computação, Alvarez entrou na Bematech há quatro anos como gerente regional de vendas com a tarefa de desenvolver mercados na América Latina. No ano passado, as vendas na área somaram o equivalente a 12 milhões de reais. (O faturamento total da companhia foi de 380 milhões de reais.) Desde o início do ano, ele está morando em Nova York com a mulher e a filha de 2 anos. Na sede da Logic Controls, empresa americana que a Bematech adquiriu em 2008, Alvarez se tornou diretor de vendas internacionais. A seu lado estão outros três brasileiros que também permaneceram no grupo de elite e foram premiados com a expatriação. "Hoje me sinto como se estivesse jogando com o Kaká e o Robinho, e não quero perder a chance de continuar no time", diz ele.

Segundo especialistas em gestão de pessoas, este é um bom momento para que as companhias desengavetem planos de distribuição de stock options - como a crise parece já ter atingido seu ponto mais baixo, daqui para a frente as ações das empresas abertas tenderiam a se valorizar. Foi o que fez a incorporadora Rossi, de São Paulo. Em maio, a companhia distribuiu, pela primeira vez, opções de ações para cerca de 70 executivos. "Esperamos que essas opções possam ser exercidas com vantagem daqui a cinco anos", diz Renata Rossi, diretora administrativa da incorporadora. Se ela estiver certa, será tanto uma boa notícia para os funcionários, que poderão ter ganhos no futuro, quanto para a própria empresa, que conseguiu encontrar uma forma de manter seus profissionais mais valiosos num período difícil e contar com eles na hora da retomada.

        Luiza Jungles
Aluna 1° Período ADM

Comporte-se

Como motivar a Geração Y
Irrequietos e apressados: os jovens da geração Y chegam ao mercado de trabalho ansioso por crescimento rápido e oportunidades. Como o profissional de RH pode criar formas de motivar esta geração?

Creio que muitos profissionais de Recursos Humanos e professores universitários enfrentam o mesmo questionamento que me tem atormentado: como lidar com os jovens nascidos após 1980, que nasceram em mundo dominado pela tecnologia, pelos games, celulares, TV a cabo, internet, e cresceram em contato com culturas, hábitos e realidades completamente diversas daquelas que o cercam em sua vida.

Há algum tempo estudo o comportamento desta geração que não tem paciência para coisas longas e demoradas, que busca gratificação instantânea e feedback contínuo e não lida bem com promessas futuras.

A maior parte da literatura que aborda a geração Y é escrita por autores americanos e, portanto relaciona-se com uma realidade diferente daquela que encontramos em nosso cotidiano.

Como pesquisador da relação entre a educação e o mercado de trabalho, busquei identificar se as características apontadas pelos autores americanos podem ser encontradas em nossos jovens, em especial entre os jovens da Classe C, que representam grande parte da força de trabalho que chega ao mercado, por meio de uma pesquisa realizada com mais de 300 alunos de uma universidade particular situada na Zona Leste de São Paulo.

Rebecca Ryan, no livro Millenial Leaders (ed. Morgan-James, 2008) destaca seis pontos fundamentais para os jovens Y manterem-se motivados e se dediquem à uma empresa. Relaciono a seguir estes pontos aos dados coletados na pesquisa realizada.

- Voz: a geração Y quer ser ouvida, quer que sua opinião seja respeitada. A pesquisa aponta que 84,9% dos jovens acreditam que o poder na empresa deve ser coletivo e 84,3% busca um ambiente de trabalho justo, no qual suas idéias e opiniões sejam ouvidas. Porém, apenas 65,3% consideram que a empresa os ouve.

- Participação: Querem fazer parte de algo que tenha significado, algo que tenha impacto sobre a empresa, as pessoas, o ambiente e a sociedade. A pesquisa aponta que 79,7% dos jovens se considera idealista e sonha com um mundo mais justo e 69,5% se consideram engajados em questões sociais.

- Significado: Os jovens Y se importam com mais coisas do que somente o resultado financeiro da companhia. Querem que a empresa seja responsável socialmente e ambientalmente. No grupo pesquisado, 80,6% dos jovens quer fazer parte de uma empresa preocupada com a sociedade e o ambiente.

- Equilíbrio entre vida Pessoal e Profissional: Se dedicam a empresa, mas querem manter a qualidade de vida. Mais uma vez a pesquisa confirma as afirmações da autora: 82,5% dos respondentes apontam que manter um equilíbrio entre meu trabalho e minha vida pessoal é muito importante. Contudo, 55,6% apontam que se sente estressado no trabalho.

- Desenvolvimento pessoal: Estão abertos a aprender as ferramentas, tecnologias e competências necessárias para executar seu trabalho atual e para crescer pessoal e profissional: 86,8% acreditam no futuro profissional e no seu papel na construção da carreira; 82,8% acha que lida bem com as mudanças; 86,8% deseja aprender continuamente. Porém, apenas 24,5% acreditam que recebe da empresa a quantidade de treinamento necessária para o seu crescimento profissional

- Reconhecimento: gerentes não podem se esquecer que liderar envolve a constante motivação das suas equipes. Neste ponto, a situação se complica: apesar de 78,5% dos respondentes consideram que ser reconhecido pelos seus méritos é fundamental para a motivação, e 67,7% acredita que as recompensas financeiras e promoções devem estar relacionadas à competência e não ao tempo de casa, apenas 26,7% sentem que seu trabalho é devidamente reconhecido pelos seus superiores imediatos.

O que concluo a partir da pesquisa é que nossos jovens, mesmo aqueles provenientes da Classe C apresentam várias das características identificadas nos jovens americanos e apontadas pelos autores que escrevem sobre o tema.

Mas o que chama atenção é a distância entre as expectativas destes jovens e a realidade que eles encontram no mercado de trabalho.

Alegre e descontraído, os jovens da Geração Y não se importam com hierarquia.

Gostam de trabalhar com pessoas com as quais se identificam, acreditam no trabalho em equipe e no poder compartilhado e coletivo. Não é que sejam insubordinados: a verdade é que não se adaptam a regras rígidas.

E o que acontece quando este jovem chega a um ambiente de trabalho marcado pela hierarquia, formalidade, por normas e regras rígidas que orientam a roupa que deve ser usada, o linguajar adequado, que determina ate mesmo com quem e quando se pode falar. No qual a gratificação e a recompensa, quando ocorre, só são distribuídas no final do ano. No qual a promoção e o reconhecimento dependem do tempo de casa? Em um lugar onde o acesso a internet e as redes sociais são bloqueadas, pois "atrapalham" o desenvolvimento do trabalho. No qual a criatividade e a dedicação têm hora e local para acontecer: o trabalho deve ser desenvolvido no horário comercial, dentro do escritório?

O que não podemos deixar de entender é que as mudanças trazidas pela chegada da Geração Y ao mercado de trabalho não são passageiras. A medida que mais e mais jovens iniciem sua carreira, e assumam cargos de liderança, as empresas precisarão se adaptar a esta geração vibrante, conectada e inquieta.

07 de maio de 2010, às 01h48min
Por: Fabiano Caxito
Mestre em Administração Estratégica

Publicado no site:
http://www.administradores.com.br/

Análise do artigo

O artigo acima foi publicado no site “Administradores.com” no dia 07 de maio de 2010 e tem como autor o professor Fabiano Caxito, ele fala sobre o que pode influenciar a motivação dos trabalhadores da Geração Y nascidos a partir de 1980, embasado por uma pesquisa realizada com 300 alunos de uma Universidade de São Paulo, a partir dessa pesquisa ele confirmou que os seis pontos mais importantes para se motivar a Geração Y citados também por Rebecca Ryan, no livro Millenial Leaders (ed. Morgan-James, 2008) são:

Voz: Desejo de que a empresa leve em conta sua opinião
Participação: Querem fazer parte de algo que traga algum impacto para a empresa
Vida equilibrada: Querem tem uma boa qualidade vida, equilibrando vida pessoal e profissional.
Desenvolvimento pessoal: Desejam estar evoluindo constantemente.
Reconhecimento: Tem necessidade de ver seu esforço constantemente reconhecido.
A partir desses pontos pode-se avaliar que influenciar a motivação da Geração Y composta por pessoas jovens é um processo difícil, pois existem muitas possibilidades e deve-se equilibrar os fatores da pesquisa para se obter um profissional motivado para o trabalho, alcançar o nível maximo em todos os pontos se torna quase impossível, porém a organização que conseguir alcançá-lo muito provavelmente ira obter sucesso em suas atividades, ou seja profissionais motivados, diminuem os níveis de absenteísmo e de rotatividade e aumentando o comprometimento dos mesmos com os objetivos da empresa.

O artigo demonstra o tema do Capitulo 6 do livro, que trata essencialmente sobre motivação e foi apresentado na ultima aula pelo grupo 6 e também demonstra a Geração Y que esta presente no Capitulo 4 do livro que foi apresentado pelo professor e fez parte do conteúdo da prova do 1º bimestre.

Luiz Fernando dos Santos
Aluno 1° Período ADM

Diário

Na aula do dia 26 de abril, começou o estudo dirigido do capítulo 6, que fala sobre motivação.
Foi falado que a motivação é um impulso interno que leva a ação, e a motivação vem das necessidades de cada pessoa, por isso ninguém pode motivar uma pessoa, mas sim despertar sua motivação através de suas necessidades. O grupo apresentou teorias que podem influenciar na motivação de uma pessoa, que são as teorias clássicas e contemporâneas.
Foi explicado que as teorias clássica são a teoria da Hierarquia das necessidades, as teorias X e Y e a teoria dos dois fatores.
A teoria da hierarquia das necessidades básicas são as fisiológicas e de segurança, além dessas existem as necessidades sociais, estima e auto-realização. A teoria X acredita que os funcionários não gostem de trabalhar e evitam responsabilidade e desmotivados.
A teoria Y é considerada pisitiva, demonstram auto-conole acredita que os funcionários são comprometidos com os objetivos
E a teoria dos dois fatores sendo eles higiênico que está relacionado às necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho e o motivacional, está ligado a aspectos psicológicos como auto-estima, reconhecimento, entre outros.
Sobre as teorias contemporâneas foi explicado que existem 8 teorias, são elas: teoria ERG, teoria das necessidades de McClelland, a teoria de Avaliação cognitiva, teoria de fixação de objetivos, teoria do reforço, teoria do planejamento do trabalho, teoria da equidade e teoria da expectativa.
A teoria ERG fala sobre a existência de três grupos de necessidades e são eles existência, relacionamento e crescimento. A teoria das necessidades de McClelland está relacionada com a realização, poder e associação. A teoria da avaliação cognitiva fala sobre a importância de recompensas externas. A teoria de fixação de objetivos explica a importância de metas específicas. Foi explicado que na teoria do reforço o funcionário recebe respostas positivas ou negativas, dependendo de suas ações. Na teoria do planejamento do trabalho foi falado sobre variedade de habilidade, identidade de tarefas, significância nas tarefas, autonomia e feedback. Na teoria da equidade as recompensas para duas pessoas, com o mesmo tempo de serviço e mesma função devem ser iguais. E na hora da expectativa foi explicado a importância de promover a individualidade através de recompensas e atingimento de metas.

Juliano Arruda
Aluno 1° período ADM

Comporte-se

RH na Prática

22 de novembro de 2009
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO E TURISMO
Profª Drª Maria da Graça Gomes Ramos

Como administrar o processo de percepção.

O processo de percepção

Os indivíduos usam o processo perceptivo para prestar atenção e selecionar, organizar, interpretar e recuperar as informações do ambiente ao redor deles. As pessoas vêem as coisas de maneira diferente. Cada pessoa tem interpretação própria do que arbitrariamente considera ser o mundo real. Percepção é o processo através do qual as pessoas processam as informações que afetam seus sentimentos e ações e os de outras pessoas.

É o processo pelo qual as pessoas escolhem, organizam e reagem às informações do mundo que as rodeia. Essa informação é obtida através dos cinco sentidos: visão, audição, tato, paladar e olfato. A percepção não é necessariamente igual a realidade, assim como as percepções e respostas de duas pessoas não serão necessariamente as mesmas quando descrevem o mesmo fato. Através da percepção as pessoas transformam as informações em respostas que envolvem sentimentos e ação. A percepção é um modo de formar impressões sobre si mesmo, sobre outra pessoa e sobre as experiências diárias da vida. Também constitui um filtro, através do qual a informação passa antes de causar efeito sobre a pessoa. A percepção trata das várias maneiras pelas quais as pessoas interpretam as coisas no mundo exterior e como agem com base nessas percepções.

Assim sendo, dentro das organizações as reações perceptivas provavelmente variam entre gerentes e ou subordinados.

Administrando o processo perceptivo

Para atingir o sucesso, os gerentes precisam estar atentos ao processo perceptivo, aos estágios envolvidos e ao impacto que o processo perceptivo pode ter sobre suas próprias respostas e sobre as de outros.

A administração da impressão é a tentativa sistemática de se comportar de uma forma que crie e mantenha a impressão desejada por uma pessoa aos olhos dos outros. As primeiras impressões são especialmente importantes porque influenciam como as pessoas respondem umas às outras.

Como pode ser administrado o processo perceptivo

A gestão do processo perceptivo envolve:
- A administração da impressão de si mesmos e dos outros;
- A administração dos estágios de atenção e seleção da informação;
- Administração do estágio de organização da informação;
- Administração do estágio de interpretação da informação;
- Administração do estágio de armazenamento e recuperação da informação;
- Ser sensível aos efeitos das distorções comuns de percepção.

Fatores que influenciam o processo perceptivo

Alguns fatores contribuem para a diferença da percepção e do processo perceptivo entre pessoas no trabalho. Incluem características do perceptor, do percebido e da situação.

Análise critica:

Percepção “é o processo pelo qual as pessoas tomam conhecimento de si, dos outros e do mundo à sua volta”. O processo perceptivo é uma ferramenta fundamental nos relacionamentos, ajuda a interpretação de sinais interiores e exteriores. Provoca analise críticas gerando nas pessoas a necessidade de reavaliarem suas próprias crenças como mecanismo de preservação da qualidade de vida e da sua identidade humana, mas para tanto é necessário o investimento no autoconhecimento e no relacionamento interpessoal – incluindo a família, os amigos, chefes e colegas.

A importância de uma avaliação do autoconhecimento torna-se evidente quando as pessoas relacionam-se podendo gerar situações agradáveis ou conflitantes que estão presentes diariamente nas relações de trabalho.Com tantas crenças agregadas no dia a dia o ser toma decisões que estão relacionadas com suas convicções do que a realidade racional do fato assim temos muitas distorções e preconceitos, utilizando as técnicas estudados em sala podemos minimizar estes efeitos contraditórios são eles efeito halo, percepção seletiva, efeito contraste, projeção e estereotipagem.

Edson Kuhnen
Aluno 1° período ADM

Comporte-se

EM BUSCA DAS MAÇAS PODRES


Programas de disque-denúncia de empresas ajudam a combater deslizes éticos. E revelam o lado obscuro dos ambientes de trabalho
Por Melina Costa

22.03.2007- Revista EXAME -

Casos de abuso de poder, fraudes e desvios de recursos acontecem em todas as empresas. No entanto, ainda poucas delas encaram esse tipo de problema com rigor e transparência -- a tendência geral é varrê-los para debaixo do tapete. A multinacional de produtos eletrônicos Philips é uma exceção. A empresa mantém um programa batizado de One Philips Ethics Line para receber denúncias anônimas de funcionários que queiram relatar supostas irregularidades cometidas pelos colegas. A exceção não está na existência da linha -- mas em como a empresa trata as informações que chegam por ela. O programa, criado no Brasil em 2001, foi estendido para filiais da Philips em 71 países. No ano passado, a empresa recebeu, ao todo, 392 reclamações pelo disque-denúncia corporativo. Desse total, cerca de um terço se comprovou. EXAME teve acesso, com exclusividade, a alguns casos que aconteceram entre 2003 e 2005 (veja quadros nesta reportagem). São situações genéricas, que não identificam seus autores ou departamentos em que trabalhavam, já que as situações são tratadas com sigilo pela empresa. Mas propiciam um mergulho nas entranhas de uma grande corporação. Todos os casos relatados foram punidos com demissão. Outros episódios, mantidos em segredo pela Philips, são alvo de processos judiciais por se tratar de crime -- como fraude e evasão de recursos, a exemplo do caso que aconteceu em 2003 e envolveu três de seus funcionários.

A iniciativa da empresa -- e de outras que vêm adotando esse tipo de programa -- é a reação a um fato. Uma pesquisa realizada há três anos pela consultoria KPMG demonstra que funcionários são autores da maior parte das fraudes empresariais -- quase 60% dos casos, de acordo com os entrevistados. Segundo a Association of Certified Fraud Examiners, organização que combate crimes do colarinho branco nos Estados Unidos, as fraudes corroeram cerca de 5% do faturamento das empresas americanas no ano passado. Corporações que implantaram as chamadas linhas éticas diminuíram o prejuízo pela metade. Além disso, essas companhias tiveram outros ganhos, mais difíceis de ser medidos. Acrescentar o ingrediente ética à imagem costuma agradar consumidores e, especialmente, investidores. As empresas que compõem o índice Dow Jones de sustentabilidade -- no qual os códigos de conduta contam pontos -- apresentam desempenho consistentemente superior às demais. Nos últimos cinco anos, por exemplo, as ações dessas empresas tiveram valorização 3% maior que as de empresas convencionais.

A linha ética da Philips chama a atenção por ter sido uma das pioneiras no Brasil -- e por ter se ramificado pelo mundo a partir daqui. "Na época da implantação, nossa preocupação era a corrupção. Os países da América Latina não estão bem colocados nos rankings mundiais sobre o assunto. A linha foi uma tentativa de a empresa se proteger dessa situação", diz Ricardo Turra, vice-presidente de auditoria da divisão de sistemas médicos da Philips. Turra ajudou a implantar o programa no país e hoje trabalha na filial americana da empresa. Uma central de atendimento terceirizada sediada nos Estados Unidos atende os funcionários em 100 línguas diferentes e se encarrega de encaminhar as denúncias à empresa. Ao registrá-la, o funcionário recebe uma senha e pode acompanhar -- também de maneira anônima -- o resultado das investigações. Todos os casos relatados passam por um processo de investigação que dura em média dois meses e é feito por um grupo de pessoas treinadas para esse fim. Caso o comitê julgue o denunciado culpado pelo deslize, discute-se a forma de punição. Todos os processos são reavaliados por um comitê revisor sediado na Holanda -- uma espécie de STJ corporativo. "Não são raros os casos em que decisões são retificadas", diz Turra.


Desvios de conduta Prejuízo a clientes Um funcionário administrativo mandava com freqüência mensagens pessoais contendo vídeos para colegas de empresas clientes. O problema é que as mensagens, enviadas pelo e-mail corporativo, continham arquivos pesados, que demoravam para ser baixados e costumavam travar o computador de quem os recebia. A empresa de um dos destinatários entrou em contato com a Philips e pediu que o funcionário parasse de enviar os e-mails, que estavam causando lentidão no sistema de computadores.

Adotar políticas como a linha ética da Philips é uma atitude que exige uma grande dose de comprometimento e tem custos não financeiros. Os especialistas no assunto alertam para a possibilidade de se criar um ambiente de trabalho hostil, um clima de "caça às bruxas", já que na prática a maior parte das denúncias de funcionários tem a ver com questões pessoais de relacionamento com colegas e chefes. Na Philips, por exemplo, 70% das denúncias recebidas são consideradas sem fundamento. O temor de perseguições -- de parte a parte -- impediu que a empresa implantasse o programa na França e na Alemanha. A principal reclamação é que os funcionários seriam pressionados a denunciar seus colegas. O mesmo problema foi enfrentado pelo Wal-Mart com os alemães -- quando ainda operava no país. A maior rede de varejo do mundo tentou implantar um disque-denúncia, mas foi impedida judicialmente. No Brasil, o sistema foi adotado pelo Wal-Mart há dois anos. "De fato, alguns funcionários podem sentir desconforto. Mas o valor desse tipo de programa já está sendo percebido pela sociedade", diz Werner Scharrer, sócio da consultoria KPMG no Brasil.

Comentário da Aluna:
Apesar da data dessa reportagem publicada na revista Exame ser no ano de 2007, é muito interessante o que ali está abordado. Aproveitando o ultimo tema discutido pela equipe de estudos dirigidos em sala, ela trata de vários casos de desvios de conduta éticas decorrentes dentro das organizações. Pequenas coisas eu fazem muita diferença se somadas ao final de um período. Para tentar corrigir esses desvios, a Philips desenvolveu um canal de comunicação, mais conhecido como o programa batizado de One Philips Ethics Line, um verdadeiro “Disque-Denúncia” que permite ao funcionário denunciar atos antiéticos praticados por seus colegas. Uma pesquisa realizada há três anos pela consultoria KPMG demonstra que funcionários são autores da maior parte das fraudes empresariais -- quase 60% dos casos, de acordo com os entrevistados. Pesquisas mostram que empresas

Francielle Dayana Lamaur
1° Período ADM

Diário

A aula do dia 26/04 começou com o diário e com o comportesse. Após isso iniciou a apresentação do capítulo 6. Começa com o estudo de caso. Uma matéria com o título “Frustrado as 30 anos”, relata sobre Bob Wood, 30 anos, formado em 96, já trabalhou com analista na Accenture, consultor de tecnologia de informação de empresas de assistência médica, até se tornar diretor de tecnologia Claimshop ( cuida de reclamações contra serviços de saúde), ganhando 80 mil dólares anualmente, andando de BMW e vivendo super bem. Ainda cita da geração X, que esta sofrendo com isso pelo farto de necessitarem de um diploma pra um bom emprego. Bob se sente frustrado por ter a penas 30 anos e a melhor parte de sua vida já ter passado e estar ganhando metade do que ganhava.


Seguindo do dilema ético que diz respeito a motivação de ser uma maneira de manipulação, em que motivando alguém, esta manipulando-a para ter um resultado positivo para quem motivou aquela pessoa.

Depois reinicia definindo motivação, que muda de um para o outro, e nada pode levar a motivação, em que ela pode ser representada por promoções, aumento salarial, um bônus, assim aumentando o desempenho. Após isso vem as teorias antigas (clássicas). A primeira é a teoria da hierarquia das necessidades, subdividida em fisiologia, segurança, social, estima e auto realização. Em seguida vem a teoria X e Y criada por Douglas McGregor, em que a teoria X era para aquelas pessoas que não gostavam de trabalhar, sem motivação e desempenho. Já a teoria Y é totalmente o contrário, onde o trabalho é algo natural. Seguida pela teoria dos dois fatores, composta pelos fatores higiênicos e pela satisfação e insatisfação. Concluindo as teorias antigas.

Iniciando as teorias contemporâneas, começa pela teoria ERG (existência, relacionamento e crescimento) 3 conceitos que devem estar presentes no funcionário e em seu ambiente de trabalho. A segunda teoria é a teoria das necessidades, composta pela necessidade de realização- busca pela excelência, necessidade de poder- agir de um modo diferente do natural e a necessidade de associação- ter relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. A terceira teoria é a teoria da avaliação cognitiva, onde nela apresente as recompensas externas gerando as motivações intrínsecas. Tirando essa recompensa faz com que o individuo mude sua visão de motivação. Seguida pela teoria de fixação de objetivos, tem como papel fixar os objetivos específicos melhorando o desempenho, buscando resultados mais relevantes. Logo após a teoria do reforço que ignora as condições internas como sentimento, atitudes, expectativas, entre outras. Tendo impacto sobre o comportamento. Outra teoria é a teoria do planejamento do trabalho, faz com que haja uma organização dentro da empresa para um bom funcionamento. Também há a teoria da eqüidade, que representa a igualdade entre os funcionários, não criando uma tensão, relações conflituosas e desiguais. Por fim a teoria da expectativa, que tem sua avaliação buscando recompensas organizacionais como bonificação, aumento salarial ou promoção. Os tipos são a relação esforço-desempenho, relação desempenho-recompensa e a relação recompensa-meta pessoal. O sistema de avaliação do desempenho são por exemplo lealdade, iniciativa ou coragem, assim tendo bons resultados.

Filipe Ravera de Azevedo
Aluno 1° Período ADM

Comporte-se

OUTRA BATALHA PERDIDA
Por que o empresário Benjamin Steinbruch, controlador e presidente da CSN, não consegue fazer seu grupo crescer no exterior
Por Denise Carvalho
02.03.2010
15h26
http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0963/negocios/outra-batalha-perdida-537115.html

SOBRE A REPORTAGEM DA REVISTA EXAME: CONCLUSÃO:

Bom fica claro que na reportagem em questão, que o sr. Steinbruch, mesmo sendo um grande profissional, bem colocado como executivo de uma grande organização, por sua falta de vamos dizer "trato com as pessoas" , perdeu contratos importantes para sua empresa.

Vemos que mesmo com muitas vezes, apresentando melhores propostas, perdeu negócios importantes par sua emprEsa, por não saber lidar com questão → relação interpessoal.

Os executivos da votorantim, como vimos no texto, foi comendo pelas beiradas, ou seja soube usar suas habilidades técnicas (aplicação do conhecimento) suas habilidades conceituais (habilidade de processar informações), mas principalmente, soube usar a habilidade humana, (este ultimo fundamental para o fechamento do negócio), uma clara alusão da falta de habilidade humana do executivo Steinbruch.

Enfatizo dizendo ainda que as relações humanas para um executivo ou administrador, a sua importância não só esta relacionado aos seus empregados e demais agregados, mas sim em todo o processo organizacional de uma empresa, e até mesmo com outros administradores ou executivos de outras empresas.

Sergio Aparecido Lemes
Aluno 1° Período ADM

Diário

Na aula do dia 19/04 foi dada a continuação da apresentação do capítulo 5 sobre Percepção e Tomada de Decisões Individual. A equipe terminou o assunto de Aplicações do julgamento nas organizações falando sobre a Avaliação de desempenho e a Avaliação do esforço do funcionário e começou o assunto de Ligação entre percepção e tomada de decisões. A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Quando se quer tomar decisões para otimizar, deve-se usar o Modelo de Tomada de Decisões Racionais, que possui 6 passos: 1-definição do problema, 2-identificação dos critérios para a decisão, 3-atribuição de pesos específicos a cada critério, 4-desenvolvimento de alternativas, 5-avaliação das alternativas, 6-escolha da melhor alternativa. Além de também ter 6 premissas: 1-clareza do problema, 2-conhecimento das opções, 3-clareza das preferências, 4-preferências constantes, 5-ausência de limitação de tempo ou custos, 6-retorno máximo.

Para a tomada de decisões é necessária a criatividade, foi explicado na presentação sobre o Modelo de criatividade de 3 componentes, composto da perícia, que é o conhecimento profundo, do pensamento criativo e da motivação pela tarefa. Logo após a equipe mostrou como as decisões são tomadas nas organizações foi dito que na maioria delas não é seguido o modelo racional, há um limite da racionalidade, não são buscadas diversas alternativas e sim a primeira alternativa aceitável é posta em prática. Também foi falado sobre os erros e vieses comuns na tomada de decisões, como o Viés do excesso de confiança, o Viés de ancoragem, o Viés de confirmação, o Viés de disponibilidade, o Viés da representatividade, a Escalada do comprometimento, o Erro de aleatoriedade e o Viés de compreensão tardia. Depois explicaram sobre a Tomada de decisão intuitiva, gerada pelas experiências vividas, sendo a intuição muito importante quando não há muito tempo ou muita informação para se tomar a decisão.

Quando vamos tomar decisões devemos levar em conta as diferenças individuais. Quanto aos estilos de decisão há as diferenças na maneira de pensar e na tolerância à ambiguidade, o que resulta em 4 estilos de tomada de decisão: o diretivo, o analítico, o conceitual e o comportamental. Quanto ao gênero, a diferença explicada entre homens e mulheres na hora de se tomar decisões, é que as mulheres pensam muito mais que os homens antes de tomar uma decisão, esse processo se chama ruminação. Após, o grupo apresentou sobre os limites organizacionais para as decisões, que são: Avaliação de desempenho, Sistema de recompensa, Regulamentações formais, Limite de tempo e Precedentes históricos. E também sobre as diferenças culturais, já que a cultura pode diferir a questão de tempo e racionalidade na tomada de decisões dependendo de cada país.

O assunto final do capítulo abordado pela equipe foi a ética no processo decisório onde existem 3 critérios: o critério do utilitarismo, o critério com foco nos direitos e o critério da justiça. Além disso, foi enfocada novamente a questão de diferentes culturas, e como a ética de cada uma delas difere, sendo necessário à organização se adaptar a essas diferenças. Por fim foi feito o Estudo de caso, onde foram respondidas questões sobre o estereótipo dado aos vendedores de carros e foi iniciado o Dilema Ético do capítulo.

Carolina Amaral Moreira
     1° Período ADM

Comporte-se

◦ Dinheiro, reconhecimento e celebração – motores da motivação (Revista Exame)

◦ Salário é coadjuvante (Revista Você S/A)

             A primeira matéria selecionada avalia o dinheiro como um energético às pessoas, entre outros elementos de motivação tradicionais, como a realização de atividades interessantes e a convivência com colegas de trabalho agradáveis, mas existem outras formas de motivação, sem custos e eficazes. Já a segunda matéria, é uma empresa que se esforça para tratar os funcionários da melhor maneira possível, tanto no expediente, quanto fora dele, mas deixando a remuneração de maneira não compatível com os lucros da empresa.
              A primeira maneira de motivação citada na matéria Dinheiro, reconhecimento e celebração – motores da motivação, é o reconhecimento, a divulgação de algo notável que a equipe ou o funcionário realizou e os prêmios dados aos funcionários. O reconhecimento público determinará um novo nível de excelência para todos, como cita o autor, diferentemente da matéria Salário é coadjuvante, onde os funcionários são reconhecidos e tem um ótimo ambiente de trabalho como motivação, mas se queixam em questões referentes à remuneração e participação nos lucros.
            A segunda forma de motivação é outra maneira de reconhecimento, porém mais divertida, a celebração. Celebrar as vitórias dos funcionários é uma oportunidade de fortalecer a moral e prepará-los para os desafios que virão, ter um impacto duradouro sobre eles.
             A ferramenta motivacional seguinte só pode ser utilizada por líderes que sabem qual é a sua missão. O autor comenta que muitos líderes colocam prioridades em suas vidas, deixando sua missão na organização em segundo plano. Uma missão, a compreensão da direção proposta, inspira os funcionários. Os indivíduos se sentem motivados quando parecem ter atingido o objetivo, mas precisam igualmente continuar a buscá-lo. O autor comenta ainda, que poucas pessoas continuarão em um emprego onde o dinheiro é o único atrativo. As pessoas querem o dinheiro e mais a sensação de que fazem alguma diferença, sentir-se útil, fazer as horas em que passam no trabalho ter algum dignificado.
             A melhor maneira de mostrar às pessoas seus valores é reconhecê-las publicamente pelo trabalho realizado, melhorar o ambiente de trabalho, cultivar objetivos em comum e dar atenção individualizada a cada um.

Nicole Machado
Aluna 1º período ADM

Comporte-se

Matéria: Qual é o seu alvo na carreira?
Revista: Você S/A – edição 127 – Janeiro 2009

A matéria começa alertando o leitor de que em algum momento da vida ou da carreira, todos se perguntam se realmente foram felizes nas suas escolhas. Parece simples, pois sabemos que sempre estamos de prontidão para escolher aquilo que nos agrada mais. Apesar disso, 84% dos executivos estão insatisfeitos com a vida profissional e a causa dessa insatisfação é a falta de realização. De acordo com a pirâmide de Maslow, a auto-realização ocupa o topo das necessidades do homem.

Para aumentarmos as chances de atingirmos o topo das nossas realizações e reduzirmos as chances de ficarmos desmotivados, a pergunta correta a fazer é: “o que espero da minha carreira?” Como resposta, ouvimos comumente que o que se espera é uma boa remuneração ou então, mais desafios, um ambiente de trabalho que proporcione desenvolvimento, estabilidade, etc. Porém, especialistas alertam que poucas pessoas conseguem reunir tudo isso em um único trabalho. Aí é que entra a cautela em manter-se sempre motivado. Para isso, é necessário abrir mão de algumas coisas, fazer escolhas e ter em mente que o trabalho ideal depende da troca entre o profissional e a empresa, depende de negociação.

No entanto, para negociar seus interesses com a empresa é necessário que seus valores, objetivos e aptidões estejam bem claros e definidos. Também é ideal conhecer quais são seus pontos fortes e fracos, além disso, é de extrema importância entender o que é que te motiva. Para ajudar nesse processo, a revista traz 6 exemplos de diferentes formas de motivação e como lidar com elas:

1 – DESAFIO
A pessoa que se motiva com desafios se realiza quando participa de projetos complexos e ajuda a solucioná-los. Gostam de se superar constantemente. Para eles, o sucesso é transpor obstáculos e assumir riscos. 67% dos executivos se encaixam nesse perfil, são pessoas competitivas e costumam lidar bem com as frustrações.
2 – ESTABILIDADE
A estabilidade motiva pessoas que buscam segurança no emprego, previsibilidade e garantias. Para tanto, é necessário abrir mão de crescimento rápido e se identificar com a cultura da empresa. 73% dos presidentes das 150 melhores empresas para se trabalhar foram formados internamente num ambiente mais estável e de crescimento lento. Esse perfil é muito valorizado pelo mercado, pois retrata o profissional fiel à empresa.
3 – REMUNERAÇÃO
Pessoas motivadas pela remuneração querem obter resultados e serem recompensadas à altura. São competitivas e ambiciosas, dedicam-se inteiramente ao trabalho, assumem riscos e superam metas para receber um bônus salarial no fim do mês. Em algum momento da carreira, todas as pessoas priorizam a remuneração. Entre os executivos, essa é a segunda principal razão de mudança de emprego, a primeira ainda é a falta de perspectiva e crescimento. Contudo, o risco de não conseguir manter os resultados, o bônus e a falta de qualidade de vida comprometem a motivação.
4 – ÉTICA E MISSÃO
A ética é valorizada por pessoas que priorizam os valores pessoais. São pessoas que procuram entender a missão da empresa e analisam a forma que a empresa trata funcionários, parceiros, fornecedores e a sociedade em geral. Essa é uma das principais motivações em carreiras em ascensão. Pesquisas mostram que estudantes estão dispostos a ganhar até 14% a menos para trabalhar em empresas socialmente responsáveis.
5 – DESENVOLVIMENTO
A pessoa que prioriza o desenvolvimento está em busca de novas competências e do reforço do aprendizado, do reconhecimento. Atualmente é muito comum encontrarmos pessoas com esse perfil pela necessidade de diferenciação imposta pelo mercado. No Brasil, podemos notar que pessoas com curso superior costumam ganhar 20% a mais, já aquelas que possuem uma especialização ou um MBA conseguem dobrar o salário em 5 anos. Apesar de ser comum, esse perfil é mais encontrado numa faixa etária de 31 a 44 anos.

6 – QUALIDADE DE VIDA
A qualidade de vida é muito valorizada por quem está a procura de uma vida mais saudável e de tempo livre. Geralmente são pessoas que gostam de se dedicar à família, chegando até mesmo a renunciar uma promoção em favor de mais tempo com os filhos. Essas pessoas valorizam a flexibilidade acima de tudo. A qualidade de vida ocupa o segundo lugar nos itens de maior peso na escolha de um trabalho, perde somente para remuneração. Entretanto, a expectativa é que em dez anos venha a ocupar a posição de número 1 no ranking.

Kalli Horn Majczak
Aluna 1 periodo ADM

Diário

 

Na aula de comportamento humano organizacional do dia 26 de abril, segunda-feira, após uma conversa sobre a prova, a leitura do diário e do comporte-se tivemos a apresentação do capítulo 6 que fala sobre motivação feita pelo grupo composto por Karine, Ariadne, Ana Paula, Felipe e Denis.
Com auxílio do professor foi explicado que não se pode motivar a uma pessoa pois na verdade essa motivação é intrínseca, ou seja, vem de dentro para fora do ser humano. Dando sequência a apresentação foram explanadas algumas teorias antigas, sendo a principal delas a teoria da hierarquia das necessidades, mais conhecida como pirâmide de Maslow. Segundo o autor da teoria dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades, que são:
Em primeiro lugar, a fisiológica que inclui fome, sede, abrigo e outras necessidades básicas do corpo. Em segundo lugar, segurança que inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. Em terceiro lugar, o Social que é aceitação, afeição, amizade e sensação de pertencer a um grupo. Em quarto lugar a estima que inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, também reconhecimento e atenção. Em quinto lugar no topo da pirâmide está a auto-realização, a intenção de tornar-se tudo aquilo de que se é capaz de ser.

O grupo também explicou sobre a teoria X e teoria Y. A teoria X, basicamente negativa diz que as quatro premissas dos executivos são:
1. Os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza e tentarão evitar o trabalho sempre que possível.
2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.
3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.
4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

E a teoria Y, basicamente positiva, diz que as quatro premissas são:
1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir.
2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.
3. A pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade.
4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa e não é privilégio exclusivo dos que estão em posições hierarquicamente superiores.

Também aprendemos sobre a teoria dos dois fatores, que tem a crença de que a relação de uma pessoa com seu trabalho é básica, e de que essa atitude pode determinar o seu sucesso ou fracasso.
Entre as teorias contemporâneas:
Explicaram sobre a teoria ERG que é existência, relacionamento e crescimento. Existência é o nível básico, necessidades fisiológicas e segurança. O relacionamento refere-se a social e estima e Crescimento se refere a auto-realização.

A teoria das necessidades de McClelland enfoca 3 necessidades: de realização, poder e associação.

Teoria da avaliação cognitiva: é como as pessoas são remuneradas, as recompensas externas.

Teoria de fixação dos objetivos: Deve-se ter metas específicas e não metas genéricas: por exemplo, não falar para fazer o melhor possível, mas dar uma meta, um objetivo concreto.

Teoria do reforço: O comportamento é controlado por suas consequências. Recompensas e punições desempenham um papel importante na vida diária.

Teoria do planejamento do trabalho: aborda a importância de se entender o próprio trabalho como uma possível fonte de motivação. Os tipos de trabalho são divididos em 5 funções essenciais: Variedade de habilidades, identidade de tarefa, significância da tarefa, autonomia e feedback.

Teoria da equidade: As recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos.

Teoria da expectativa: É quando o funcionário age de determinada maneira a trabalhar mais graças a uma expectativa externa. O funcionário sente-se motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isso vai resultar em uma boa avaliação de desempenho e que a boa avaliação vai resultar em recompensas na organização e essas recompensas vão satisfazer suas metas pessoais. (comprar uma casa por exemplo)

Essa foi a primeira parte da apresentação sobre motivação que terá continuidade na aula de hoje dia 29 de abril.

      Ricardo Augusto
Aluno 1° período ADM

Mapa de bolinhas grupo 5

Diário

Na aula do dia 13 de abril, foram inicializadas as apresentações dos capítulos do Livro de Comportamento organizacional.
O primeiro grupo a se apresentar foi referente ao capitulo 5,onde o tema era Percepção .Explicaram que percepção é o processo pelo qual os indivíduos processam interpretam e organizam suas impressões ,com a finalidade de dar sentido ao ambiente,o que uma pessoa percebe pode ser diferente da realidade objetiva,citaram também que são simplificações de julgamento,as percepções de ser humano sobre objetos são distintas da percepção que temos de outros seres humanos, isso acontece porque fazemos inferências sobre as ações das pessoas.
Está relacionado à percepção também a Teoria da Atribuição que explica a forma como julgamos diferentemente as pessoas, dependendo do sentido que atribuímos ao comportamento. Esta determinação depende de três fatores que influenciam no julgamento do comportamento da pessoa: Diferenciação, consenso e coerência. Diferenciação é quando o individuo mostra ou não comportamento diferente em situações diversas, consenso é quando todas as pessoas que enfrentam uma determinada situação respondem de maneira semelhante. E na coerência a pessoa reage sempre da mesma forma? Não, por isso o observador busca coerência nas ações.

Citaram também fatores que influenciam a percepção (AOS), alvo, observador e a situação. E finalizaram a aula apresentando as 5 formas para a exemplificação no julgamento de uma pessoa, sendo elas a percepção seletiva que é o que julga por um fato com nossos interesses generalizando,e sendo também que muitas vezes a seletividade nos permite uma leitura rápida dos outros, o efeito Halo que constrói uma imagem, um julgamento apenas por uma característica,efeito contraste que é a avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente,que têm essas mesmas características avaliadas como melhores ou como piores,projeção que é a atribuição de características próprias de um indivíduo a outras pessoas, se eu tenho um determinado pensamento, generalizo pra todos. E por ultimo a estereotipagem que é quando julgamos pelo grupo que ele está inserido, por exemplo, os muito ricos, os pobres.

     Ana Paula Agner
Aluna 1° período ADM